Что такое консалтинг и чем занимаются консалтинговые компании

Пять правил применения СПИН

почему вопросы — это еще не все, что нужно для создания ценности Вашего предложения

Довольно часто СПИН-продажи понимают слишком буквально и узко. Кажется, СПИН — это только вопросы. И если придумать какое-то количество вопросов, хороших вопросов — и задать их клиенту – то дело сделано, и сделано правильно. Вы тоже видите в СПИН-продажах только вопросы?

Вы задаете эти вопросы клиентам, но ничего не происходит, совсем ничего. Судя по ответам клиентов, нет у них ни проблем, ни тем более «проблем с последствиями».

А может Вы беретесь за СПИН основательно – и результатом месячной работы становятся 50 вопросов. Формулировки их тщательно продуманы и выверены, вопросы записаны и хорошо структурированы в большом Excel-файле или mind-карте. Вы смотрите на них, гордитесь собой.

А потом приходите на встречу с клиентом и пытаетесь задать все эти вопросы, но по одному виду клиента ясно – он не видит особого смысла в таком разговоре, «не пробивают» его Ваши вопросы.

Главная идея СПИН вовсе не в том, чтобы просто задавать клиентам много вопросов или какие-то «особенно бронебойные» вопросы. Суть техники СПИН в том, чтобы искать и решать реальные проблемы и задачи клиента, помогать ему вести свои дела эффективнее, добиваться лучших результатов в его работе.

И чтобы реализовать эту идею, стоит придерживаться пяти простых правил.

Первое правило СПИН-продаж — помните о своих целях и ничего не бойтесь

Зачем задавать клиентам вопросы? Чтобы добиться признания, что они не идеальны и у них есть проблемы? Потому что «такова техника безотказных продаж»? Нет, конечно.

Вопросы нужны чтобы понять, можем ли мы реализовать главную идею СПИН – решить реальные и значимые проблемы и задачи конкретного клиента. Не надо «вести клиента к пониманию необходимости» Вашего предложения. Не существует вопросов, которые могут привести к этому пониманию любого покупателя.

Вы хотите продать, это понятно, это Ваша работа. Но Вы сумеете это сделать, если клиент увидит в Вашем предложении инструмент для решения своих проблем и задач, достижения своих целей. И именно в этом СПИН помогает разобраться. Поэтому главные вопросы, которые Вам стоит держать в голове и искать ответы на них – действительно ли клиенту будет выгодно и удобно работать с Вами? Насколько? За счет чего? Выгодно и удобно – с его, а не Вашей точки зрения.

Да, это не простая задача – Вы не умеете читать мысли других людей, Вы не знаете их ситуации и о чем они спорят со своими коллегами и руководством на совещаниях. Но умение читать мысли и не требуется — грамотные вопросы помогут это понять.

Единственный эффективный способ создать ценность своего предложения – это показать, как оно решает реальные проблемы и задачи клиента, помогает ему стать эффективнее и добиться его целей. А это получится сделать, если Вы либо научитесь читать мысли других людей, либо будете их об этом спрашивать.

В разговоре с клиентом думайте не о «своих» целях – продать, а о его целях. Спрашивайте о них. Если Вы поймете, что можете реально помочь клиенту заработать или сэкономить, если поможете ему это понять – то заработаете вместе с ним.

Держите эту цель в голове. А еще лучше – на заставке своего телефона или ноутбука. В разговорах с клиентами обращайте внимание на себя – задавая вопросы, Вы пытаетесь убедить или понять клиента? Вы ищите за что зацепиться в его словах, чтобы продать или действительно пытаетесь разобраться в его работе и приоритетах?

У каждой из этих мыслей есть обоснование. Они крутятся в Вашей голове не просто так. И причина — Ваши прошлые «фэйлы». Если задавать банальные или дурацкие вопросы, если задавать их слишком много, если предлагать клиенту сделать мнимый выбор или обвинять его вопросами в проблемах своей компании — клиент точно ответит негативом.

Но такие вопросы — это не СПИН. Они не ведут к пониманию, в чем выгода покупателя и не способны убедить его ответить Вам «да». Вместо того, чтобы пытаться предугадать реакцию собеседника, лучше думать о другом.

Во-первых, точно есть клиенты, которым нужно Ваше предложение.

В этом нет сомнений. Ведь на рынке много клиентов, похожих на тех, с кем Вы уже работаете – они выбирают Вас и говорят «нет» Вашим конкурентам. Значит получают от Вас что-то, чего не предлагают им другие, видят в работе с Вами лучшее решение своих проблем и задач. У Вас нет задачи продать всем и каждому. Это нереально. Ваша задача – вместе с клиентом понять, есть ли для него реальный смысл в работе с Вами.

Во-вторых, Вы реально можете быть полезны клиенту. Именно Вы, как продавец. Ведь Вы помогаете ему искать пути повышения эффективности его бизнеса. Ведите себя как бизнес-консультант, пытайтесь разобраться в работе и приоритетах клиента, а не убедить его начать работать с Вами.

Уже есть клиенты, которым Вы оказались реально полезны. Те, кто сказал Вам «да», сделал это не из симпатии к Вам. Он увидел реальную пользу для себя от того, что Вы можете для него сделать. И заплатил за это. Вы добились успеха как продавец? Конечно!

Но только потому, что помогли клиенту увидеть, что в этом есть для него смысл. Вы оказались ему по-настоящему полезным. Думайте об этом, а не о том, что задавая вопросы Вы можете показаться навязчивым.

В-третьих, Вы имеете право на ошибку. Как и все люди, Вы можете задать неудачный вопрос или зависнуть в неподходящий момент. Ничего страшного, Вы не на экзамене. Никто не потерял из-за этого миллион долларов и не умер. Все люди ошибаются. Проигрывают даже чемпионы. Это нормально. А вот бояться этого глупо – избежать ошибок полностью не может никто, а готовность действовать и активность – могут сильно снизиться.

Важно делать выводы из своих ошибок и не повторять их постоянно и будете расти. Демпфируйте, переформулируйте, продолжайте. Вы пытаетесь понять, может ли клиент вести свои дела эффективнее, если станет работать с Вами. В этой цели нет ничего манипулятивного.

Помните, главная цель продаж по СПИН заключается не в том, чтобы убедить клиента принять Ваше предложение, СПИН не поможет продавать парашюты аквалангистам.

Цель СПИН-продажи синхронизироваться с целями клиента – разобраться, действительно ли для него есть смысл в Вашем предложении, можете ли Вы помочь ему решить реальные технологические и бизнес-проблемы, помочь ему добиться его целей.

На самом деле никто не платит за Ваш продукт. Все платят за решение своих проблем и задач. Платят, если видят свою выгоду в Вашем предложении и работе с Вами.

Второе правило СПИН-продаж — продумайте тему и логику разговора, и только затем — вопросы

Если Вы хотите повысить эффективность бизнеса клиента, если хотите помочь ему добиться лучших результатов, то нужно заранее представлять, как он бизнес ведет и каких результатов пытается достичь.

Сначала нужно решить, о чем говорить и только потом – как говорить, какие именно вопросы можно и нужно задать, чтобы разобраться в специфике и приоритетах конкретного клиента.

Работаете с производствами – для них важны состояние и обслуживание оборудования, его производительность и технологичность процессов, материалоемкость и брак, достаточность и квалификация персонала, сокращение эксплуатационных расходов.

Вы можете решить эти проблемы и задачи? Какие именно? За счет чего? Только продумав темы и логику разговора, стоит браться за конкретные вопросы.

У Вас есть свой словарный запас и свой стиль вести разговор. Вы можете задавать вопросы коротко или немного «растекаться мыслью по древу» — главное, понимать о чем Вы хотите поговорить, что Вы хотите выяснить и понять. А не какие вопросы задать — Вы не журналист и не инспектор РосТехНадзора.

Продаете услуги или ИТ-решения – Ваша задача понять, как организованы процессы, которые Вы можете улучшить. Например, если речь идет о финансах – для клиентов важны отчеты, их полнота, достоверность и оперативность формирования, сокращение расходов, кассовые разрывы, запасы на складе, увеличение чистой прибыли и выплата дивидендов.

Каких результатов Вы помогаете достигать клиентам? Какие задачи и проблемы клиента можете решить? О чем нужно поговорить с конкретным клиентом, чтобы понять это? Сначала продумайте темы и логику разговора, и только затем – вопросы.

Для того, чтобы понять и разобраться в одних темах, достаточно всего пары вопросы. Чтобы разобраться в других, понадобится десяток вопросов и встреча с коллегами Вашего клиента.

Обычно, довольно легко понять, какие темы стоит обсудить с клиентом и каковы их взаимосвязи, чтобы ответить на главный вопрос — в чем его выгода от работы с Вами. А вот сколько вопросов понадобится и какие именно – зависит уже от тем. Поэтому продумайте темы и логику разговора прежде, чем составлять конкретные варианты СПИН-вопросов.

Пошаговая инструкция подготовки СПИН-вопросов+100 примеров вопросов+5 примеров СПИН-продаж с разбором и комментариями

Получите эту книгу прямо сейчас!

Третье правило СПИН-продаж — проявляйте искренний интерес к клиенту

Это правило может показаться немного странным. И проще всего понять его на примере. Допустим, Вы спрашиваете клиента, как у него дела с надежностью оборудования, и он отвечает: «Почти нормально».

Неискренний интерес будет заключаться в попытке добиться признания проблем, задав Извлекающий вопрос вроде: «Как часто происходят незапланированные остановки?» Но это подход «проверяющего из контролирующего органа», а не пытающегося понять ситуацию и проблемы человека.

Отсутствие реально интереса (и заодно формальное отношение к СПИН) может заключать в том, что Вы прекратите разговор на эту тему, не найдя здесь «проблем» и попытаетесь переключиться на другую.

Искренний интерес в этой ситуации – это уточняющий вопрос: «Почти?» Может оказаться, что «почти» — значит, что проблемы были, но с ними «вроде бы пока справились». И это та самая тема, в которой нужно разобраться лучше.

На самом деле клиенты довольно часто отвечают на вопросы уклончиво. И это нормально. Большинство из нас поступает точно также, отвечая на вопрос «Как дела?» — «Нормально».

Искренний интерес включится, если Вы действительно хотите «причинить пользу» клиенту. Задумайтесь, если Вы действительно хотите разобраться в ситуации, задачах и проблемах клиента, ответ «Почти нормально» — дает Вам понимание этого? Нет, не дает.

Уточняющие вопросы не получится продумать заранее. Но Вы их все уже знаете и сотни раз задавали в своих разговорах, которые действительно были Вам интересны. Реальные проблемы часто прячутся за словами: нормально, почти, практически, уже, в последнее время, не жалуюсь, бывало и хуже и т.д.

Помните о своих целях – Вы хотите разобраться в бизнесе клиента, чтобы понять, можете ли решить его реально существующие проблемы и задачи. Если будете держать эту мысль в голове – Вас перестанут устраивать неопределенные ответы и Вы автоматически начнете задавать в таких случаях уточняющие вопросы. Это и есть искренний интерес.

Четвертое правило СПИН-продаж — держите в фокусе ключевые факторы принятия решения клиентов

Посмотрите на эту картинку. Что Вы на ней видите? Мужчину, женщину, ребенка, набор пятен или карту Средиземья?

А теперь задайте тот же вопрос любому человеку, желательно, сильно отличающемуся от Вас по возрасту, специальности или взглядам на жизнь. Он увидел на ней то же, что и Вы? Скорее всего нет. И речь не о психологии.

Когда Вы смотрите на свой продукт, то прежде всего видите складские запасы, его технические характеристики и отличия от ближайших аналогов, вспоминаете клиентов, которым его продали и прикидываете собственную маржу от его продажи.

Клиенты видят в Вашем предложении совсем другое.

Мы общаемся с разными людьми, и у каждого из них есть своя работа, свои цели, задачи и трудности в ней. Во время разговоров с Вами они думают себе.

Что они видят в Вашем предложении? Закупщик — разницу в ценах с конкурентными предложениями, условия оплаты и срок поставки. Главный инженер – необходимость пересогласовывать проект. А инженер КИПа – возможность сократить количество утечек на фитингах и освободить себе время для других работ.

Пытаться в разговоре с закупщиком понять и развить проблемы, которые волнуют инженера КИПа – явная ошибка.

Цели, задачи и трудности у разных людей отличаются в зависимости от того, какие должности они занимают. Вы не сможете использовать одни и те же темы и логику разговора с людьми на разных позициях, с разными зонами ответственности.

Поэтому составьте карточки ролей клиентов, с которыми Вы общаетесь, которые реально включены в процесс принятия решения со стороны клиента. Опишите, каких результатов каждый из них пытается добиться, зачем он ходит на работу, за что его премируют и за что могут уволить, на чем он фокусируется в работе, на что тратит больше всего времени.

Проще говоря, какие проблемы, задачи и результаты стоит обсуждать с человеком на конкретной позиции.

Вы можете решить проблему, которая не входит в зону ответственности того, с кем Вы говорите? Отлично! Это хороший повод выйти на новый контакт. Но чтобы сделать это, Вам стоит показать, какую пользу Вы можете дать и своему собеседнику.

Да, нужно говорить с клиентами об их работе, проблемах и задачах. Но не забывайте, что у людей на разных должностях разные проблемы, задачи и приоритеты. О компании в целом думает только генеральный директор и владелец. Для остальных – свои задачи и цели всегда в приоритете, у каждого свой KPI.

Пятое правило СПИН-продаж — задавайте себе контрольные вопросы

Все мы, продавцы, в конечном счете хотим заключать больше сделок, заключать более прибыльные сделки и чаще выигрывать у конкурентов. Но чтобы добиться этого, необходимо создавать ценность своего предложения.

Удается ли Вам это сделать? В длинных продажах ответ от клиента будет не скоро, решения принимаются месяцами и даже годами.

Но ответить на вопрос «Удалось ли Вам создать ценность своего предложения?» можно уже сейчас, сразу после встречи с клиентом. Для этого достаточно задать несколько правильных вопросов самому себе.

В чем реальная польза клиента от работы с Вами? Какие его проблемы и задачи Вы можете решить? Если завтра он скажет Вам «да», то что получит в результате через полгода? Это важно для него? Какие у него еще есть задачи и приоритеты? То, о чем Вы говорили с ним окажется важнее других задач по соотношению выгод и затрат или нет?

Если у Вас есть конкретные, а не обтекаемо-позитивные ответы на эти вопросы – то все в порядке. Если их нет – скорее всего нет их и у клиента, ценность не создана. Это не повод ругать себя или СПИН. Лучше понять, какие вопросы остаются без ответа и подумать, как получить их.

Обучили СПИН Ваших сотрудников? Как быстро понять, работают ли эти правила в Вашей компании?

Прежде, чем по-тихому забыть, что Вы пытались внедрить СПИН в компании, проверьте, работают ли у Вас эти 5 правил. Может докрутить нужно совсем чуть-чуть и будет профит. И сделать это можно довольно быстро.

Не стоит составлять подробные чек-листы и продумывать объективные метрики для каждого правила. А потом думать над системой контроля качества, которая обеспечит сбор объективной информации. Это «правильно» по форме, но по сути – адов труд и еще одна задача, на которую у Вас не будет хватать сил и времени. Все можно сделать гораздо проще.

Пять правил применения СПИН можно свести к трем принципам: установки, навыки и стратегическое мышление.

Установки

Предложите менеджеру провести деловую игру по продажам. Только не с собой, с кем-то из его коллег. Вам стоит остаться наблюдателем и посмотреть на нее со стороны. Пока не обращайте внимание на то, как менеджер начинает разговор и какие вопросы задает. Сейчас важно другое.

У Вас появляется ощущение, что он пытается понять клиента и разобраться в его задачах или убедить его в покупке и подловить неудобным вопросом? Это чувствуется, клиент почувствует то же, что и Вы.

И не важно, какое логическое объяснение этого будет у менеджера или появится у Вас. Вы не в суде, важны не факты и доказательства. Важно, что клиент почувствует и что подумает о Вашем менеджере, а не то, что продавец «имел ввиду».

Проблема с ощущением манипуляции редко бывает в неудачных вопросах. Она в установках, намерениях человека, с которым мы общаемся – и мы все очень тонко чувствуем это. На самом деле тот, кто хочет понять и разобраться не будет спрашивать: «Перечислите мне все проблемы, с которыми Вы сталкивались за последний год».

Второй момент, на который стоит обратить внимание – как ведет себя менеджер, когда воронка вопросов заводит его в тупик. Легко меняет тему разговора и идет дальше? Тогда все нормально. Или впадает в небольшой ступор и начинает оправдываться, что он хотел сказать не совсем так и не совсем то, что в реальном разговоре вел бы себя иначе?

Задачу «понять» можно решить почти всегда – задавать уточняющие вопросы, и если не находишь ничего стоящего – идти дальше. Задачу «убедить» решить можно редко, очень редко – поэтому и возникает фэйл, ступор и оправдания.

Что делать, если проблема с установками? Наверняка у Вас есть свой управленческий стиль решения таких задач и способы донесения своих мыслей до менеджеров. Но в качестве полезного дополнения к ним будет распечатать эту мысль и повесить ее перед менеджерами:

Никогда ни в чем не убеждайте своих клиентов. Клиенты сами себя убедят. Ваша задача — понять вещи, важные для Ваших клиентов. Вам нужно почувствовать их проблемы именно так, как они их ощущают. Вы должны сидеть по их сторону стола и смотреть на мир их глазами. Трудно найти лучшее описание метода SPIN в действии, чем эти слова.

Нил Рекхэм, «Продажи по методу SPIN. Практическое руководство»

Навыки

А теперь проведите деловую игру еще раз, но точно определите ее условия. Попросите менеджера выяснить и развить пару конкретных проблемных тем у потенциального клиента. А его коллегу, спарринг-партнера, попросите оказывать умеренное сопротивление – далеко не шлю, но и «да» на все вопросы не отвечаю.

Останьтесь в роли наблюдателя, не прерывайте игру до ее завершения. Менеджеру удалось зацепиться за темы и раскрыть их? Или Вам несколько раз хотелось сказать стоп-слово, потому что его «несло» куда-то совсем не туда? Он при этом звучал по-человечески или как механическая игрушка? Он понимал куда вести разговор или пытался вспомнить вопросы?

Что делать? Это уже задача классического обучения: рассказать – показать – проводить тренировки – давать обратную связь и задания. Но не стоит рассчитывать на то, что менеджеры проведут хорошее планирование сами – разработайте и снабдите их картами разговора с учетом КФПР клиента. И убедитесь, что они не потеряли эти карты и реально помнят, что в них написано.

Стратегическое мышление в сделках

Чтобы проверить его — достаточно поговорить с менеджерами о текущих сделках. Да, Вы итак это делаете, постоянно. Но теперь это нужно сделать немного иначе. Задайте им правильные вопросы — контрольные вопросы. У них есть ответы? Они достаточно конкретны? Или это оправдание неудач и туманные прогнозы на будущее?

На самом деле, не страшно, если у менеджера не будет ответов на контрольные вопросы, но есть понимание, что их нужно получить и как это сделать. Если он реально планирует это сделать. А не просто собирается напомнить клиенту о себе или узнать, принято ли решение по выставленному предложению.

Что делать, если задав контрольные вопросы, Вы понимаете, что все «плохо»? Начните задавать их регулярно, контролируйте, какие задачи менеджеры ставят в CRM. А еще лучше – сделайте эти контрольные вопросы обязательными для заполнения полями в Вашей рабочей системе.

Нет, это не все, что нужно сделать, чтобы СПИН у Вас заработал. Но с этого стоит начать. Результат не заставит себя долго ждать. Вот увидите! Ну и мы с радостью готовы помочь Вам в этом в формате корпоративного тренинга и сопровождения после него.

Пять правил применения СПИН — главные мысли

Если Вы только осваиваете СПИН или уже используете его, но пока не получаете ожидаемого результата, попробуйте применить эти правила или проверить, что Вы их соблюдаете.

Помните о своих целях и ничего не бойтесь. Ваша цель — улучшить бизнес клиента, для этого нужно решить его проблемы и задачи, вопросы нужны именно для этого, без них никак не обойтись И СПИН помогает задавать хорошие вопросы – это доказано практикой.

Да, иногда Вы можете ошибаться, упускать что-то из виду, задавать неудачные вопросы или задавать их неудачно. Вы живой человек. Но Вы стремитесь оказаться полезным клиенту и у Вас это получается, лучшее потверждение — Ваши существующие клиенты. Не бойтесь ошибок, делайте из них правильные выводы – и неизбежно будете расти, и профессионально, и финансово.

Прежде чем составлять список вопросов, продумайте темы и логику разговора, о чем нужно поговорить с клиентом в принципе, чтобы понять, в чем его возможная выгода от работы с Вами, какие вопросы и процессы обсудить? Да, Вам придется для этого хорошо понимать бизнесы разных клиентов.

Вам нужно разбираться в особенностях разных отраслей и тенденциях на них. Но нельзя стать по-настоящему ценным для клиента, если Вы не понимаете его бизнеса.

Проявляйте искренний интерес к клиенту. Он появится автоматически, если Вы будете держать в голове главную цель СПИН-продаж – разобраться, сможете ли Вы реально повысить эффективность работы клиента, можете ли Вы помочь ему заработать или сэкономить больше? Насколько? За счет чего?

Именно над этим думает клиент. Старайтесь понять, а не убедить людей, с которыми общаетесь. Старайтесь разобраться во всех неясностях и недоговоренностях.

Уточняющие вопросы — самый простой способ проверить, проявляете ли Вы искренний интерес к клиентам.

Вспомните свои последние встречи. Вы задавали их? Была реальная возможность их задать, чтобы лучше разобраться в том, что говорил Вам клиент? Или Вы шли по списку вопросов, а потом сбились и перешли к рассказу о своем предложении и компании, так толком и не поняв, какие проблемы и задачи реально можете решить для этого конкретного клиента?

В каждом разговоре с клиентом помните, что Вы общаетесь с конкретным человеком, у которого есть свои цели, задачи и сложности, свои приоритеты. Возможно, Ваш продукт может помочь клиентам достичь глобальных результатов на уровне компании. И говорить о них нужно.

Но не менее важно с каждым человеком говорить на языке его бизнес-задач. Рассматривайте каждого сотрудника компании, с которым общаетесь как самостоятельного клиента.

Контрольные вопросы — задайте их себе по прошедшим встречам. У Вас есть ответы на них? Что нужно сделать еще, чтобы получить их? Хорошие ответы на контрольные вопросы — это и «да», и «нет». Ясное понимание, что специфика работы клиента или его приоритеты не позволяют Вам создать для него ценность тоже важно — Вы не будете впустую тратить его и свое время.

Плохие ответы на контрольные вопросы — это «я не знаю». Если Вы не понимаете, в чем выгода конкретного клиента от работы с Вами, то скорее всего и он этого не понимает.

СПИН точно работает. В его основе универсальная идея — решайте проблемы и задачи клиентов, создавайте ценность своего предложения, а не убеждайте купить его. Но чтобы реализовать эту идею, Вам понадобятся не только СПИН-вопросы.

Изучать и внедрять СПИН самостоятельно – тяжелый труд. Чтобы он стал для Вас легче – присоединяйтесь к нашему Телеграм-каналу. А если хотите освоить СПИН быстро и применять его действительно эффективно – приходите к нам на персональный коучинг или давайте обсудим как внедрить СПИН в Вашей компании через корпоративный тренинг и сопровождение после него.

В любом развивающемся бизнесе рано или поздно возникают совершенно новые задачи, на решение которых может не хватать собственных знаний или опыта. Порой на фоне резко изменившихся рыночных условий компания вступает в турбулентный период, а штатные специалисты загружены текущей работой и не в состоянии своевременно реагировать на надвигающиеся препятствия.

Бывает и так, что проблема настолько системная, что увидеть решение изнутри организации невозможно. В таком случае на помощь приходит консалтинг.

Что такое консалтинг

Консалтинг (от англ. to consult) — это возмездное оказание экспертных консультационных услуг с целью повышения эффективности процессов. Это целая система рекомендаций, выстроенная на:

В идеале это предложение организации клиента индивидуальных, обоснованных и практически применимых решений его бизнес-задач.

Консалтинг могут проводить:

Объектами консалтинга могут выступать:

Простыми словами, консалтинг — это процесс оказания услуг по платному консультированию бизнес-организаций.

Цели и задачи консалтинга

Цель любого консалтинга — помощь бизнесу информированием. Руководители бизнеса зачастую обладают не меньшим опытом и компетенциями, чем консультанты. Однако именно системный подход и независимость консалтинга дают посмотреть на поставленную задачу совершенно под иным углом и найти правильное, но не столь очевидное решение, как если бы оно принималось внутри организации.

Консультационное информирование бизнеса может быть направлено на решение таких задач как:

Роль консалтинга в современном бизнесе

Как видно из целей и задач консалтинга, он играет значимую роль для бизнеса, ведь это:

Дешевле купить готовое комплексное решение, чем изыскивать его силами предприятия, самостоятельно рассчитывая риски и организовывая тестинг гипотез.

При этом описанное выше можно применить к более конкретным процессам в планировании или оперативной деятельности компании — таким как:

Это лишь часть примеров. Если обобщить роль консалтинга, это будет предоставление доступа к информации, которая помогает бизнесу в достижении целей, видение перспектив, развитие и преодоление препятствий.

Аутсорсинг и консалтинг

Аутсорсинг — это покупка функции под ключ. Иными словами, это полное делегирование сторонней компании-аутсорсеру административных, обслуживающих или даже производственных процессов в случае, когда это выгодно компании-заказчику.

Бухгалтерский учет, юридическое сопровождение деятельности, кадровое дело, IT-обеспечение, производственный цикл или отдельные его этапы, инженерные разработки могут быть предметом аутсорса.

Основное же отличие аутсорса от консалтинга кроется в цели того и другого. Если целью аутсорсинга является простое выполнение определенной функции, задача консалтинга — именно повышение долгосрочной эффективности той или иной функции или бизнес-процесса. Более того, заключение договоров с компанией-аутсорсером совершенно не исключает параллельные оценку и отлаживание выполняемых процессов с помощью привлечения консалтеров.

Что не является консалтингом

Важно отличать обучающие центры от обучающего консалтинга. Второй характерен тем, что специалисты подбирают методики тестирования, анализируют данные, разрабатывают обучающие программы и материалы непосредственно под задачи заказчика. Такое обучение призвано повысить эффективность конкретных коллективов с учетом всех специфических особенностей.

Формы консалтинга

Это разнообразные типы взаимодействия консалтера с заказчиком. Они разнятся в зависимости от величины и организационной структуры компаний, юридической принадлежности компании-консалтера,от стоящей перед компанией-заказчиком цели и т. п.

По типу юридической принадлежности консультантов можно разделить на:

Также существуют два типа консалтинга с точки зрения вовлеченности консультанта в процесс:

Рассмотрим эти формы подробней.

Экспертные консультации

Это консультации в рамках аналитико-информационной помощи. Компания-консультант собирает данные, анализирует цели, текущую ситуацию и формулирует возможные решения задач клиента. Дальнейшая работа по внедрению изменений, предложенных консалтерами — дело рук фирмы-заказчика.

Экспертные консультации в свою очередь можно поделить на:

Первые обойдутся дешевле и подойдут для локальных бизнес-задач. В случае же со вторыми гораздо эффективнее заключать контракты на регулярную консультационную поддержку.

В рамках экспертных консультаций можно выделить ещё три формы консалтинга по признаку выполняемых им функций:

Непосредственная работа в проекте (процессный консалтинг)

Когда одной информационной поддержкой не обойтись, консалтинговые агентства могут оказывать услуги полного цикла. В этом случае, кроме внутреннего и внешнего анализа и разработки стратегии, эксперты наделяются полномочиями внутри организации заказчика и включаются во внутренние процессы:

Виды консалтинга

Вот здесь следует четко разграничить понятия, чтобы не возникало путаницы. В предыдущем разделе мы говорили о формах консалтинга — методах взаимодействия консалтера с клиентом, здесь же приведем наиболее распространенные виды консалтинга.

Финансовый консалтинг

Призван улучшить комплексные финансовые показатели компании и выполняет следующие функции:

Кадровый консалтинг

Проводит работу с изучением и оптимизацией управления человеческими ресурсами предприятия. Его функции:

Бухгалтерский консалтинг

Это не полноценный аутсорс, а высокопрофессиональная помощь в решении текущих задач, с которыми организация по тем или иным причинам не может справиться самостоятельно. Его функции:

Юридический консалтинг

Призван обеспечить правовую поддержку бизнеса. Его функции — это:

Управленческий консалтинг

Предполагает работу с руководящим составом предприятия и направлен на совершенствование форм управления. Его функции — это:

В сфере информационных технологий

IT-консалтинг непосредственно связан с информационной поддержкой бизнес-процессов, созданием и развитием информационных систем на базе инноваций. Его функции — это:

Маркетинговый

Включает в себя комплекс услуг по разработке, оптимизации и внедрению различных стратегий маркетинга, позволяющих улучшить бизнес-показатели предприятия. Его функции — это:

Видов консалтинга столько, сколько существует направлений деятельности. Рынок меняется, а это значит, что направлений консалтинга станет ещё больше. Важно не забывать, что у любых форм и видов консалтинга есть одна общая цель — повышение эффективности процессов и достижение поставленных бизнес-задач.

Этапы консалтинговой деятельности

В зависимости от форм и видов консультирования этапы его могут быть совершенно различными. Мы же разберем стереотипную модель бизнес-консалтинга.

Этап 1. Постановка целей

Изначально клиент обращается к консалтеру с какой-то уже сформулированной проблемой. Но выявленная проблема — это не цель и не задача, а лишь видимый результат ошибочно настроенных процессов. И часто к этому ведут скрытые ошибки в системе. Вот в этом и будет разбираться консультант при первичном знакомстве с бизнесом клиента для того, чтобы поставить рабочую цель, которая определит шаги и методы ее достижения.

К мероприятиям, дающим консультанту более полную картину, можно отнести:

Этап 2. Анализ

На основе первичных данных, полученных на предыдущем этапе, проводится более глубокий анализ с целью:

Кроме того, на этом этапе есть смысл выйти за рамки организации и проанализировать, как и какие рыночные параметры влияют на процессы внутри организации:

Этап 3. Планирование и прогнозирование

После сбора анализа данных консультант предлагает общую стратегию движения к цели. И обязательно — детальные и реализуемые тактические шаги.

На этом этапе консалтер презентует экспертные выводы, прогнозы и предлагает план дальнейшего движения. По итогу презентации у клиента должно сложиться в четкое видение:

Консультант должен также помочь руководству принять решение, а оно должно быть принято по факту проведенной работы. Если же его нет или оно не устраивает заказчика, где-то на начальных этапах консультирования был допущен ряд ошибок, и вся стратегическая модель оказалась непригодной к реализации.

Этап 4. Реализация и контроль

Действия согласованы с заказчиком, стратегия принята и самое время отправлять ее в работу. На этапе реализации консалтер может уже и не понадобиться, но может оказать существенную поддержку. Напрямую он не может приказывать персоналу организации, поэтому нужно назначить уполномоченную структурная единицу или круг лиц, ответственных за внедрение принятых изменений — пошагово и в конкретные сроки.

Консультант же может играть контролирующую, рекомендательную и даже мотивирующую роль, а также быть организатором обучения сотрудников. С этого момента начинается работа по пошаговому внедрению скорректированной стратегии. Клиенту предстоит провести самостоятельную работу, потому что только так можно надеяться на конструктивные изменения и то, что продукт хорошей консалтинговой работы будет полезен.

Роль консультанта на этом этапе может быть сведена к:

После консалтинга

Иногда к этапу консалтинга причисляют завершение проекта, когда проводится оценка результатов проделанной работы, но это не совсем задача консалтера. К тому же, как написано выше, консультант выстраивает лишь модель движения. А пройти соответствующий путь — задача заказчика.

Важный критерий оценки консалтингового моделирования — это эффективность внедренного решения, его результативность на практике. Только тогда можно задумываться о долгосрочном сотрудничестве.

Когда стоит применять консалтинговые услуги

Консалтинговые услуги имеет смысл применить, когда организации нужен маршрут движения, но затруднительно проложить его без посторонней помощи. Возможно, штатным специалистам не хватает опыта или знаний. А может быть, нанять консультанта оказывается выгодней с точки зрения ресурсов — организационных, временных или материальных.

Есть несколько ситуаций, когда есть смысл прибегнуть к таким услугам:

Это лишь некоторые мероприятия, которые помогает реализовать консультант. Ситуаций, когда бизнесу могут потребоваться консультационные услуги, множество и они бывают весьма специфическими.

Как выбрать консалтинговую компанию

Разберем алгоритм по шагам.

Подбор компаний-претендентов

Начальным этапом будет определение специфической задачи, которая должна быть достигнута с помощью консалтера. Как мы уже выяснили, в ходе консалтинга может вскрыться разное и цели могут измениться, но примерную область приложения усилий заказчик уже может сформулировать. Это важно, поскольку при выборе компании-консультанта имеет смысл изучить, сколько успешных кейсов именно по интересующей клиента тематике имеется в портфолио консалтера.

Довольно информативным может быть изучение репутации и отзывов предыдущих клиентов компании-консультанта. Нелишним будет связаться с представителями бывших клиентов лично и получить прямой отзыв о работе интересующего специалиста.

Уточнение сроков и цены

Эти параметры безусловно рассчитываются индивидуально под запрос и складываются из разнообразных действий, каждое из которых может иметь как фиксированную, так и договорную цену и сроки.

Но ориентироваться в средних по рынку цене и сроках все же стоит. Слишком завышенные или заниженные цифры должны как минимум стать предметом выяснения параметров, из которых складываются предлагаемая цена и сроки выполнения.

Кроме того, стоит понимать собственные возможности: сколько компания действительно может выделить средств на найм консультанта, чтоб сделка оказалась выгодной, сколько времени.

При обосновании цены и времени исполнения хороший консалтер будет оперировать цифрами и измеримыми показателями, а не пространными формулировками и модными обещаниями, за которые никто не возьмет на себя ответственность. Искомые диапазоны значений, критерии оценки результата, регламент работ подробно прописываются в договорах и соглашениях.

Следует также четко определить и прописать ответственность и полномочия консультанта на предприятии заказчика.

Подобных вопросов можно задать множество, их обязательно следует задать и зафиксировать в договоре.

И это полноценный критерий, по которому можно судить о качестве оказываемых услуг и о заинтересованности консультанта в реальной результативности своей работы.

Настоящий глубокий и построенный в соответствии с индивидуальным запросом заказчика консалтинг не может стоить дешево и происходить молниеносно. Равно как и простые единоразовые консалтерские услуги, не требующие индивидуальной проработки и анализа, не могут быть слишком дороги и долги в исполнении.

Подбор команды

На небольшие и узкоспециализированные процессы достаточно будет и одного эксперта. На крупные проекты, которые включают в себя разнообразные исследования, анализ ситуации, разработку единой пошаговой стратегии, включающей изменения многих бизнес-процессов, может понадобиться консалтинговая проектная группа специалистов. И, что важно, специалисты эти должны быть не взаимозаменяемыми универсалами, а иметь собственную специализацию.

Например, в команде могут быть:

Формирование индивидуальных запросов к исполнителю

От консалтера можно требовать:

Это поможет на ранних этапах оценить квалификационную ценность консалтера. Безусловно, такой щепетильный подход к выбору консультанта имеет смысл, когда цели заказчика масштабны. Если же услуга разовая, относительно простая и не требует тщательной индивидуальной проработки, то и выбор подрядчика значительно упрощается.