- Loto – lock out tag out – заблокируймаркируй
- Бережливое производство | промышленная и экологическая безопасность, охрана труда
- Инструменты бережливого производства
- Кто стоял у истоков бережливого производства
- От теории к практике
- Принципы бережливого производства
- Онлайн диаграмма ганта ganttpro
- Производственная система carlsberg excellence
- Рабочий уровень
Loto – lock out tag out – заблокируймаркируй
Термином lockout tagout (LOTO) обозначают систему обеспечения безопасности, которая гарантирует надлежащее отключение опасных машин и источников энергии и исключает их внезапное включение перед входом в опасную зону и началом работ по техническому обслуживанию. Определение звучит коротко и понятно, а вот на практике нам пришлось потрудится.
Во-первых, надо понимать – зачем нам такие сложности, замки, блокираторы и т.п.?
Каждый год тысячи рабочих погибают или получают серьезные травмы во время выполнения ремонтных работ или технического обслуживания оборудования. Причиной большинства таких происшествий является неконтролируемый выброс энергии. Применяя систему блокировок, мы получаем следующие выгоды:
- Безопасность работы во время выполнения обслуживания, чистки или ремонта;
- Предотвращение травм;
- Предотвращение повреждений оборудования;
- Помощь в предотвращении возможных ошибок;
- Четкое обозначение рисков, имеющихся на рабочем месте.
Перед внедрением системы на нашем филиале мы заручились поддержкой коллег из другого бизнеса – организовали экскурсию на завод, где уже несколько лет эта система успешно работает. Затем мы наняли консультанта, который провёл обучение для наших сотрудников, ещё один консультант проделал совместно с нашими сотрудниками оценку текущего состояния и оценку потребности в блокировках.
Команды в подразделениях завода провели оценку рисков. Пример карты рисков, которые размещаются на оборудовании, представлен на рисунке 13. Оценка и карта рисков помогает персоналу хорошо ориентироваться в опасностях, присутствующих на машине и видах энергии в точках её блокировки.
Рисунок 13. Пример карты рисков
Командой завода были определены безопасные режимы эксплуатации и технического обслуживания, в соответствии с которыми применяются те или иные методы блокировок (рисунок 14).
Рисунок 14. Безопасные режимы эксплуатации и технического обслуживания
Мы учли такой важный вопрос, как коммуникации и разработали алгоритмы взаимодействия для каждого вида блокировок – одиночный, групповой, групповой с подрядчиками, алгоритм разблокировки (рисунок 15).
Рисунок 15. Пример алгоритма взаимодействия при блокировках
Во всех подразделениях для всех единиц оборудования мы разработали процедуры блокировок, с помощью которых любой сотрудник может понять, что, когда и как блокировать. Всему персоналу, задействованному в работе с оборудованием, мы выдали индивидуальные замки на случай внепланового вмешательства в оборудование. На всех участках в подразделениях организовали LOTO посты с журналами регистрации блокировок (рисунок 16).
Рисунок 16. Пример поста и журнала блокировок
Сейчас, в компании Carlsberg в целом и на филиале «Балтика-Новосибирск» в частности, LOTO стало рутиной в хорошем смысле этого слова. Все подразделения филиала взяли на вооружении этот инструмент, так как для нас слоган «Безопасность превыше всего» это образ жизни.
Рисунок 17. Примеры блокировок оборудования
В дополнение ко всем инструментам хочу поделится ещё одним улучшением или визуальным управлениям в области охраны труда, которое мы также позаимствовали, как лучшую практику. Конечно, мы и до этого проводили оценку рисков. Более того, мы сделали карту с опасными факторами и потенциальными рисками на филиале и разместили её в доступном для всех месте.
Проводили вводные инструктажи для посетителей возле этого стенда. И всё-таки мы её дополнили ещё одним важным улучшением – визуализацией опасных работ, проводимых в подразделениях завода в текущие сутки с полным описанием в виде копии наряда на работы.
Рисунок 18. Карта опасных факторов филиала
Все описанные выше инструменты могут так и остаться только инструментами, а слоганы про безопасность – лишь лозунгами. В начале статьи я упоминал выдержку из отчёта о расследовании о том, как Уильям Рейли писал о недостатке лидерства в вопросах безопасности в компании ВР.
Без лидерства во всех его проявлениях, сложно освоить путь к нулевому травматизму. Учитывая это, на нашем филиале колонну по охране труда возглавляет директор филиала, под её чутким руководством, мы старательно развиваем и совершенствуем все наши аспекты безопасности на производстве.
Рисунок 19. Признание заслуг филиала в области ОТ
И конечно, производительность всей нашей команды подтверждается стабильным достижением всех ключевых показателей эффективности завода.
Рисунок 20. Динамика по ключевым показателям эффективности завода
Бережливое производство | промышленная и экологическая безопасность, охрана труда
Одной из главных составляющих в многогранной работе Торгово-промышленной палаты г. Набережные Челны и региона «Закамье» по инициативе председателя ее правления и генерального директора Ю. И. Петрушина сегодня стало продвижение концепции бережливого производства в бизнес-сообществе Республики Татарстан и сопредельных с ним территорий. Поскольку XXI столетие станет, особенно в России, веком рачительного хозяйствования и экономного менеджмента, представляется жизненно необходимым освоение инструментов бережливого производства в малых и средних предпринимательских структурах — причем независимо от профиля их деятельности.
Востребованность в этом показали организованные Палатой совместно с ОАО «КАМАЗ» представительные форумы с участием авторитетных lean-тренеров из Японии и США, а также соответствующие тематические презентации.
В дальнейшем планомерно и системно стал развивать новое направление созданный при Палате и возглавляемый директором С. М. Терещенко учебно-сертификационный центр «ТПП Проф-Интех», который наряду с аналогичным центром при Казанском государственном техническом университете имени А.Н. Туполева согласно Постановлению Кабинета Министров РТ является базовым в деле распространения и внедрения методик Lean Production. Конкретно же этим занимаются аттестованные специалисты кафедры «Бережливое производство» – ведущей среди шести здесь действующих.
За сравнительно короткое время УСЦ «ТПП Проф-Интех» были проведены обучающие семинары и курсы для работников Министерства промышленности и торговли РТ, ряда предприятий Набережных Челнов, а также других городов Татарстана и Удмуртии. Совсем недавно центр выиграл сразу три тендера, получив право на обучение технологиям бережливого производства персонала на крупных предприятиях и в организациях, расположенных на территории трех муниципальных районов республики — Альметьевского, Елабужского и Мензелинского.
У истоков
Разразившийся в 2008 г. кризис заставил всех задуматься, как выйти из создавшейся ситуации. Правительство оказывает крупнейшим предприятиям, особенно градообразующим, всемерную поддержку. Можно ли быть уверенными, не разобравшись в природе кризиса, что наиболее пострадавшие автопром и финансовая сфера (банки) выйдут из него достойно?
На наш взгляд, нынешний кризис не носит чисто экономического характера. Мир находится на сложном и длительном этапе перехода от «рынка изготовителя» к «рынку потребителя».
Первый сигнал об этом прозвучал еще в начале 80-х гг., когда на американский внутренний рынок стремительно ворвались японские легковые автомобили. Озадаченные таким явлением американские автомобилестроители создали фонд и организовали исследовательский проект. В течение пяти лет тщательно исследовали весь мировой автомобильный рынок. В процессе такого поиска родился термин «lеаn production», который теперь переводится как «бережливое производство».
Авторы исследования пришли в выводу, что решение значительной части американского потребителя отдавать предпочтение японским автомобилям означает смену экономической формации. Уходит время «массового производства», наступает «время бережливого производства». Из проведенного анализа следовало, что для перехода к новому типу производства предстоит изменить, по крайней мере, две вещи, которые на самом деле очень трудно поддаются переменам: менеджмент и ментальность.
Концепция бережливого производства ориентирована на борьбу с потерями всех видов и во всех сферах деятельности. И хотя основные его идеи были изложены еще Г. Фордом, не было понимания того, что речь идет о принципиально ином стиле менеджмента, об ином стиле мышления как среди высших, так и низших слоев в структуре организации.
Мир оказался не готов к этому. Еще не возникла концепция ответственности за качество перед потребителем, еще не стала очевидной решающая роль человеческого фактора в любой компании. К сожалению, для большинства предприятий эта стадия еще не наступила.
Так, один из основоположников бережливого производства Норман Бодек в интервью журналу «Quality Progress” в 2001 г. оценил количество американских компаний, являющихся бережливыми, примерно в 2%. Мировые автогиганты собираются в очередной раз снижать издержки путем увеличения рабочих, хотя хорошо известно, что этот путь – тупиковый. Например, «АвтоВАЗ» в 2005 г. продолжал производить продукцию на склад, как бы не замечая падения спроса.
От факторов торможения — к принципам перехода
Переход на систему бережливого производства – дело далеко не простое.
Toyota понадобилось около 30 лет, чтобы пройти этот путь первой. Сейчас это можно сделать гораздо быстрее.
Дело в том, что переход от массового производства к бережливому в ряде случаев не требует особо серьезных вложений, не всегда надо закупать дорогостоящее оборудование, не надо переходить на новые технологии. Надо всего лишь изменить культуру управления предприятием, систему взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятий, систему ценностной ориентации сотрудников и их взаимоотношения.
Однако при этом возникает целый ряд проблем или «полей незнания».
Во-первых, мы не знаем в полной степени отличия бережливого производства от традиционного. Мы не имеем полного представления о рыночных отношениях. Мы продолжаем делать то, что умеем делать, а не то, что нужно покупателю. Мы не видим в потребителе своего партнера.
Во-вторых, с переходом к бережливому производству, предполагающему динамичное изменение процессов, норм, стандартов, мы сохраняем утвержденные должностные, функциональные обязанности и путаемся в категориях «функционирование» и «развитие».
Нередко на практике руководство считает, что внесение Кайдзен-предложений есть функциональная обязанность работника, что приводит к взаимонепониманию, и, как следствие, тормозит активное подключение работников к освоению методов бережливого производства.
В-третьих, мы не имеем специалистов, которые могли бы передавать работникам новые знания.
В сложившейся практике проведения конкурсов по подготовке работников опережающему обучению (куда правомерно включено направление «бережливое производство») предпочтение согласно Федеральному закону от 21.07.2005 г. № 94-ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд» дается не учебным центрам, специализирующимся на опережающем обучении, а любому учебному заведению, дающему более низкую цену. При этом выиграть конкурс могут (и на практике это имеет место) учебные организации, не имеющие ни квалифицированных преподавателей, ни учебных программ.
В-четвертых, мы не имеем методов переподготовки работников в области бережливого производства.
При решении задачи по внедрению принципов и методов бережливого производства наиболее актуальной является работа с персоналом. Методологически следует различать три формы работы с персоналом: просветительство, подготовку и выращивание.
Для просветительства характерны презентации, кратковременные семинары консультантов-профессионалов.
При подготовке работников к выполнению конкретных задач уместны лекции, проблемно-практические семинары, в некоторых случаях тренинги.
Однако практика показывает, что ни в первом, ни во втором случаях не удается добиться серьезных успехов.
Для того чтобы принципы и методы бережливого производства эффективно осваивались персоналом и постепенно становились новой нормой организованности потребления интеллектуальных, материальных и энергетических ресурсов, необходима целенаправленная, непрерывная деятельность персонала по применению инструментов бережливого производства во всех без исключения звеньях предприятия.
Поставить новые цели
Работа по внедрению принципов и инструментов бережливого производства – это процесс по развитию производственной системы предприятия. Начинается она с постановки целей предприятия и его структурных звеньев. Причем если раньше цели определялись в основном выполнением производственных планов (нередко любой ценой), то при условии перехода организации на принципы бережливого производства цели выражаются показателями, направленными на выявление и ликвидацию потерь (по трудоемкости, материалоемкости, энергоемкости, снижению затрат на исправление брака и т. д.). Подобный принцип перехода от традиционной формы менеджмента к бережливому с успехом реализуется на таких крупных предприятиях, как «КАМАЗ» и «ГАЗ», во многих других фирмах и компаниях.
Для достижения целей разрабатывается очень четкий план мероприятий (действий), который определяет состав команды в целом и ответственных за каждый из показателей цели.
Команда формируется из непосредственных исполнителей процесса. Идеологом и организатором работы команды является руководитель организации (предприятия), который ставит перед командой задачу «Что делать?».
Привыкшие к исполнению заданных процессов производственники не знают, как выявлять потери даже с привлечением к решению данной задачи специалистов функциональных служб (технологов, трудовиков, энергетиков и т. д.). Они – адепты традиционного менеджмента и не знают, с чего начинать, как построить саморазвивающуюся производственную систему, направленную на достижение поставленных целей.
Практика освоения
Ответ на эти и многие другие вопросы можно получить в практическом освоении принципов и инструментов производственной системы Toyota, для чего привлекаются профессиональные специалисты по развитию или преобразованиям.
На рис. 1 показаны зоны ответственности, и в общем пространстве (затемнено) происходит поиск ответов на вопрос «Как делать?».
С помощью специалистов по развитию руководители подразделений организуют постоянное обсуждение выполнения плана мероприятий по достижению целей. В процессе еженедельного обсуждения (наиболее рациональная форма организации совместной деятельности) принимают участие непосредственные исполнители процессов и специалисты функциональных служб.
В результате они:
– приобретают навыки совместной работы (работа межфункциональных групп) и постепенно формируется тип горизонтальных связей и горизонтального мышления;
– расширяют картину мира (формируется понимание своей причастности к целям подразделения, предприятия, интересам потребителя);
– приобретают ощущение востребованности своего творческого потенциала, что позволяет постепенно укреплять веру в достижимость целей и активизировать повышение своего профессионального уровня.
Подобную организацию совместной деятельности, важнейшего условия повышения квалификации как рабочих, так и специалистов, мы называем «выращиваем».
Если при традиционной форме производства работник имел готовую технологию, строгое описание функциональных обязанностей, утвержденный стандарт процессов, и перед ним ставилась только одна задача – выполнение программы, то работник выполнял только роль объекта.
Внедрение концепции бережливого производства снимает это ограничение и придает каждому работнику статус субъекта не только с правом, но и потребностью его участия в выявлении потерь, подачи предложений по преобразованиям, участие в разработке рабочей процедуры, рабочего стандарта, что в значительной степени снижает конфликтность между рабочим и менеджером. Позиция «начальник-подчиненный» переходит в отношения партнерства. Построение партнерских отношений — непростой и длительный процесс, но в этих отношениях раскрывается творческий потенциал как рабочих, так и менеджеров, и является одним из важных условий развития производственной системы предприятия.
Для успешного решения задачи по переводу предприятия на внедрение принципов и инструментов бережливого производства создается специальная структура по развитию производственной системы, которая организует и контролирует механизм по выявлению и ликвидации потерь во всех звеньях производственных процессов. Это возможно только при точном описании каждого процесса, в результате чего обнажаются потери, ликвидация которых возможна при устранении ошибок, допущенных в процессе подготовки производства конструкторами, технологами, трудовиками, снабженцами и т. д.
Структура по развитию производственной системы на основании полученных данных по причинам потерь при создании ценности информирует подразделения по обучению и повышению квалификации о целевом содержании учебных программ для функциональных подразделений.
Именно точное описание каждого действия в производственных процессах (картирование) актуализирует и необходимость, и поддержание целевого обучения функциональных специалистов.
За пределами предприятия
Таким образом, опосредованно определяется заказчик деятельности учебного центра и учебных подразделений. Работа по точному описанию каждого действия, и на этом основании выявление и ликвидация потерь при создании ценности обретают и «вклад» в достижение целей предприятия организаций, не входящих в его структуру. Это поставщики материалов и комплектующих. Организация деятельности по преобразованиям и снижению потерь позволяет определить, какой поставщик и в какой степени не позволяет предприятию-потребителю достигать своих целей.
Развитие производственной системы предприятия предопределяет пересмотр отношений с поставщиками, включая в договорные отношения требования не только по выполнению сроков поставки, но и обеспечению качества и снижению цены.
Рыночные отношения «изготовитель-потребитель» расширяют свои рамки и «захватывают» в пространстве бережливого производства все большее количество производителей. Невозможно решить задачу производственной системы на отдельном предприятии, даже очень крупном.
Актуальность повышения культуры производства, повышения качества своей продукции с ориентацией на потребителя возможно только с изменением мышления о функциональном назначении любого предприятия в любой области. Актуальность в изменении мышления заключается в смене отношений между изготовителем и потребителем. Формула рыночных коммерческих отношений «купи-продай» нуждается в замене на формулу «сдал-принял», идеализирующую установление партнерских связей и ответственности.
Таким образом, подводя итоги, следует подчеркнуть, что актуальность повышения квалификации каждого работника выходит за пределы предприятия. Сотруднику необходимо осознавать свою ответственность за своевременное и качественное исполнение своих должностных обязанностей не только перед своим руководителем, но и потребителем.
Миссию, связанную с повышением культуры менеджмента, с освоением новых форм взаимоотношений между предприятиями и организациями, могут взять на себя торгово-промышленные палаты, поскольку они находятся на стыке производственной сферы и сферы обмена. Особенно актуальна поддержка, которую ТПП способны оказать в деле внедрения инструментов бережливого производства субъектам малого и среднего бизнеса, которым просто не по силам иметь для этого специальную структуру. Палатам вполне по плечу решение таких задач, как обучение руководителей всех уровней и специалистов соответствующим методикам и сопровождение процесса их освоения до получения конкретного результата.
Именно такой опыт нарабатывает сегодня Торгово-промышленная палата г. Набережные Челны и региона «Закамье», которая создала для этих целей учебный центр, сконцентрировав в нем квалифицированных специалистов, прошедших на протяжении 3-5 последних лет школу строительства производственных систем в крупных компаниях. Успешным стало их взаимодействие с малыми и средними предприятиями, госучреждениями.
Все это вселяет уверенность, что подобные формы обучения экономному хозяйствованию и содействия во внедрение его инструментов как в промышленном производстве, так и в других отраслях (включая, к примеру, здравоохранение, образование и государственное управление) совершат переворот в сознании руководителей, менеджеров и всего персонала предприятий и организаций. И тогда продуманное до мелочей, рачительное отношение к организации своей работы, несомненно, станет нормой жизни.
Республика Татарстан, г Набережные Челны, ул. Ш.Усманова, 122
Тел. 8(8552)56-95-88,e-mail:tpppit@mail.ru
Инструменты бережливого производства
Бережливое производство включает в себя набор инструментов, которые способствуют выявлению и устранению потерь компании. Потери могут возникнуть из-за неравномерной рабочей загрузки, переработок или ошибок в распределении финансов.
Инструменты бережливого производства:
- Делают рабочий процесс более прозрачным.
- Помогают снизить затраты на производство продукта, не теряя в качестве.
- Снижают риск потери ресурсов.
- Повышают уровень удовлетворения пользователей/потребителей.
- Способствуют мотивированности сотрудников и их вовлеченности в рабочий процесс.
Чтобы эффективно внедрить и использовать инструмент бережливого производства, важно определить наиболее приоритетное направление, которое вы хотите проработать и усовершенствовать. После этого выбрать подходящий инструмент станет проще.
Ниже приведены некоторые из наиболее распространенных инструментов, используемых в бережливом производстве.
- Карта потока создания ценностей (Value stream mapping или VSM)
Этот инструмент визуализирует процесс реализации продукта от поставки сырья до покупки потребителями. Он помогает планировать и внедрять нововведения, тем самым постоянно улучшая качество продукта.
- Защита от ошибки (Poka Yoke)
Главная цель инструмента — максимальное устранение дефектов при производстве продукта.
5S — ежедневная практика, которая помогает выявлять проблемы в производстве, которые были вызваны неправильной организацией рабочего места.
Название инструмента бережливого производства возникло от сокращения пяти японских слов: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu и Shitsuke. Их адаптация в русском языке выглядит следующим образом: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование.
Слово «kaizen» переводится с японского как «постоянное улучшение». В основе инструмента бережливого производства Кайдзен — объединение усилий всех сотрудников, их непосредственное участие в достижении общей цели компании и создание особой корпоративной культуры.
Именно эта философия за пару десятков лет подняла экономику Японии после Второй мировой войны.
Канбан — инструмент бережливого производства, который снижает складские запасы, позволяет равномерно распределять и планировать рабочую загрузку, а также регулировать потоки выпущенной продукции.
- Всеобщий уход за оборудованием (Total Productive Maintenance или TPM)
Задачей TPM является продление срока эксплуатации оборудования за счет привлечения к обслуживанию оборудования каждого сотрудника компании, а не только узких специалистов. Цель метода — минимизировать поломки, брак, задержки и несчастные случаи на производстве.
Дзидока предотвращает производство дефектной продукции. При использовании этого принципа работы оборудование автоматически обнаруживает проблему, например, неисправность или брак, и сигнализирует об этом, тем самым исключая перепроизводство и массовые потери продукта.
Хейдзунка — инструмент бережливого планирования для сглаживания неравномерностей производственного процесса и сведения к минимуму возможности перегрузки. Хейдзунка помогает реагировать на изменения спроса, наилучшим образом использовать мощности, а также снижать затраты на складские запасы.
Кто стоял у истоков бережливого производства
Генри Форд был первым, кто наладил систему массового производства. Он использовал так называемое «поточное производство» для изготовления и сборки компонентов своих автомобилей за несколько минут, а не часов или дней. В отличие от ручной и ремесленных работ, система массового производства поставляла идентичные и взаимозаменяемые компоненты.
Такой способ работы на производстве принес невероятный успех и позволил Ford Motor Company произвести более 15 миллионов автомобилей в период с 1908 по 1927 год.
В 1926 году Сакичи Тойода основал завод автоматических ткацких станков Toyoda, а через несколько лет компания сменила название на Toyota, когда начала производить автомобили.
В 1950 году Эйдзи Тойода, племянник Сакичи, посещал завод Rouge Ford в Дирборне, штат Мичиган. В то время филиал в Дирборне был самым комплексным и крупнейшим производственным предприятием Ford. Он производил почти 8000 автомобилей в день, тогда как Toyota производила только 2500 автомобилей в год.
Изучив процессы производства, Эйдзи Тойода понял, что система, придуманная Генри Фордом, не подходит его компании. Японский рынок был слишком маленьким и требовательным для массового производства. Желания заказчиков постоянно менялись и варьировались от компактных и доступных машин до самых роскошных автомобилей.
Система массового производства Ford Motor Company была сосредоточена на объемах производства, а не на желании потребителя. Тут команда Toyota столкнулась с проблемой компромисса между производительностью и голосом покупателей.
В сотрудничестве с Тайити Оно компания разработала новую систему производства автомобилей. Эксперименты Тайити привели к разработке нескольких новых идей, которые стали известны как «Производственная система Toyota» или Toyota Production System.
Lean manufacturing предоставляет всем работникам организации возможность выявлять и устранять потери, чтобы постоянно увеличивать ценность продукта, производимого для клиентов.
Другими словами, суть философии Lean состоит в постоянном создании большей ценности для потребителей при одновременном сокращении расходов.
От теории к практике
На рисунке 7 представлена схема по которой мы в нашей компании проводим аудиты безопасности.
Рисунок 7. Блок схема проведения ПАБ
Чего мы хотим добиться, внедряя этот инструмент? Какие выгоды он нам даст?
Поведенческий аудит безопасности в первую очередь нацелен на немедленное исправление опасного поведения, немедленную поддержку безопасного поведения и поощрение тех усилий, которые работник предпринял, чтобы выполнить требования безопасности. Одной из самых ключевых задач инструмента является выявление и исправление причин отклонения поведения работника, которые могут привести к травмам.
Данный подход позволяет выявлять слабые стороны системы менеджмента ОТ и ПБ на регламентирующем, организационном и квалификационном уровнях. С помощью ПАБ мы оцениваем эффективность деятельности по обеспечению безопасности, разрабатываем корректирующие меры, тем самым обеспечивая постоянное повышение культуры безопасности за счет развития навыков постоянного наблюдения на рабочем месте.
Первое что мы сделали – провели обучение почти всего персонала и обучение продолжается на постоянной основе с учетом ротации кадров. Каждое обучение начиналось с просмотра фильма о безопасности на производстве по стихотворению Дона Меррелла «Я мог бы жизнь тогда спасти» (рисунок 8).
Рисунок 8. Обучение персонала
После обучения сотрудники получили индивидуальные блокноты для фиксации наблюдений и проведённых аудитов безопасности. В каждом подразделении выбраны сотрудники, в зону ответственности которых включены задачи по продвижению этого инструмента. Примеры блокнотов представлены на рисунке 9.
Рисунок 9. Примеры блокнотов для фиксации ПАБ
Мы применяем два типа блокнотов: один – для руководителей, специалистов и служащих (синий), второй тип – для работников, у которых нет доступа к электронной почте (жёлтый). В подразделениях разместили специальные ящики для сбора карточек от работников.
Ответственные обеспечивают сбор и анализ отчётов с разработкой контрмер. Ежедневно, на утренних планёрках, которые мы называем СУР – Система Управления Результативностью, обсуждается статус по охране труда, включая ПАБ. Таким образом мы демонстрируем персоналу приверженность принципу «Безопасность превыше всего».
Рисунок 10. Динамика проведения ПАБ, шт
Проводя аналитику поведенческий аудитов, мы рассчитываем коэффициенты опасных ситуаций, которые помогают нам понять, на каком уровне кривой Брэдли мы находимся. Эти коэффициенты мы отражаем на нашем «барометре безопасности» (рисунок 11), так же, как и динамику по категориям наблюдений, для формирования правильных корректирующих действий (рисунок 12).
Рисунок 11. Барометр безопасности
Рисунок 12. Динамика по категориям наблюдений
Диалоги о безопасности или поведенческие аудиты – это хороший метод, который помогает менять культуру в организации. Однако это не единственный инструмент в арсенале нашей колонны по охране труда. Рассмотрим ещё несколько способов улучшения системы безопасности на производстве.
Принципы бережливого производства
Джеймс Вумек и Дэниел Джонс, известные авторы и экономисты, сформулировали 5 принципов бережливого производства, которые помогут максимально приблизить конечный результат к тому варианту, каким его хотят видеть потребители:
1. Ценность
Первым делом важно определить, что создает ценность продукта с точки зрения конечного потребителя. Когда компания четко знает, что действительно важно покупателям, она может выявить, какие процессы ориентированы на предоставление ценности клиентам, а какие нет.
2. Поток создания ценности
На этом этапе бережливого управления создается карта жизненного цикла проекта и устраняется все, что не несет никакой ценности. Менеджер детально описывает каждое действие производственного процесса от момента получения заказа до его реализации потребителю.
Для планирования производственного процесса и контроля над его реализацией отлично подойдет диаграмма Ганта. Этот инструмент поможет вам спланировать все этапы работы над продуктом, следить за прогрессом, контролировать ход выполнения задач и загрузку работников.
Онлайн диаграмма ганта ganttpro
Завершайте проекты вовремя, грамотно распределяйте ресурсы, взаимодействуйте с командой.
Попробуйте бесплатно
3. Создание рабочего потока
Этот шаг необходим для устранения простоев, лишних ожиданий и других потерь. Его цель — сделать реализацию продукта максимально плавной, снизив риски и вероятность непредсказуемостей на производстве.
4. Вытягивание
Позвольте потребителю задавать рамки. Следите за рынком и спросом, выпускайте конкретную продукцию именно в том количестве, которое необходимо людям.
5. Совершенство
Когда все вышеперечисленные шаги предприняты, не забывайте постоянно анализировать работу и избавляться от лишнего в производственном процессе. Стремитесь к совершенству, постоянно сокращая ненужные шаги и действия.
Производственная система carlsberg excellence
Многие производственные системы включают в перечень своих приоритетов безопасность на производстве и компания Carlsberg не здесь исключение. В конце 2022 года наша производственная система получила собственное название – Carlsberg Excellence. На рисунке 4 представлена общая структура нашей системы.
Рисунок 4. Модель Carlsberg Excellence
В нашем «домике» Carlsberg Excellence колонна «Охрана Труда, здоровье и экология» занимает почётное центральное место. Далее на примере филиала компании «Балтика» в Новосибирске я расскажу о том, что мы делали в 2022 году и как мы продолжаем по сей день совершенствоваться в области безопасности на производстве.
Carlsberg Group и её часть – компания «Балтика», – разработали дорожную карту достижения нулевого травматизма, представленную на рисунке 5. Ориентируясь на эту карту, мы начали свой путь к нулевому травматизму.
Рисунок 5. Дорога к нулевому травматизму
Первое с чего мы начали – это реорганизация подходов в области безопасности на производстве. Мы организовали управляющий комитет колонны по охране труда, который состоит из четырёх групп. Первая группа – «Идентификация опасностей и управление рисками», задачами этой группы стали:
- Проведение идентификации опасностей и оценка рисков.;
- Подготовка и своевременная актуализация карты рисков, ведомости оценки значимых рисков и карты опасных факторов;
- Подготовка плана устранения рисков на базе ведомости оценки значимых рисков;
- Обеспечение визуализации безопасности на филиале, согласно карты рисков, карты опасных факторов и требований Компании;
- Обеспечение улучшений условий труда по результатам специальной оценки УТ;
- Планирование бюджета на устранение рисков и опасных ситуаций;
- Оповещение персонала по вопросам рисков, TAG, выявления и устранения опасных ситуаций;
- Внедрение системы маркировки безопасности (Safety TAG), для выявления опасных условий.
Вторая группа – «Анализ и расследование микротравм, несчастных случаев, аварий и инцидентов». Для этой группы также был определён маршрут:
- Выбор и обучение экспертов по безопасности во всех структурных подразделениях, для проведения расследования микротравм, несчастных случаев, аварий и инцидентов;
- Выполнение процедуры расследования: происшествий по опасным ситуациям и TAG (система тагирования – размещение бирок в потенциально опасных местахусловиях с занесением в систему), микротравм, несчастных случаев, аварий и инцидентов;
- Внедрение пирамиды безопасности.
Третья рабочая группа – «Компетенции, культура и поведение». Задачи у нее одни из самых сложных, так как речь здесь идёт об изменении культуры и поведения людей, что очень не просто. Маршрут этой группы следующий:
- Проведение обучения персонала по методологии проведения поведенческих аудитов;
- Развитие культурных и поведенческих аспектов;
- Определение критического поведения по безопасности;
- Проведение анализа не безопасного поведения сотрудников;
- Внедрение поведенческих аудитов безопасности;
- Внедрение системы ответственности за нарушения в области безопасности;
- Развитие приверженности руководства и линейных менеджеров;
- Определение мер безопасности для посетителей и подрядчиков;
- Внедрение коммуникации и визуализации.
Четвёртая группа – «LOTO». Это аббревиатура от английского названия системы блокировок оборудования – Lock Out Tag Out (Блокируй – Маркируй). Основной задачей группы является внедрение системы блокировок оборудования при ремонте и обслуживании оборудования. И конечно, как и все остальные направления, эта группа имеет свой маршрут:
- Оценка рутинных операций персонала на оборудовании;
- Выбор основных рисковых операций и механизмов;
- Внедрение системы LOTO;
- Изменение рабочих инструкций персонала согласно процессам LOTO.
- Далее расскажу всё по порядку и начну пожалуй с изменения культуры.
Рабочий уровень
Рабочий уровень занимается достижением целей, установленных на управленческом уровне. На данном уровне сосредоточена вся работа по улучшению бизнес-процессов.
Первоочередной задачей рабочего уровня является снижение вариативности процесса. В Политехнических институтах СССР учили: каким бы плохим процесс не был, главное, чтобы он был стабильным! Только после стабилизации процесса можно говорить об его оптимизации.
Перед постановкой цели для рабочего уровня Вы должны убедиться всего в двух вещах:
- Процесс стабилен. Стабильно хорош, стабильно плох – значения не имеет. Вы должны, с вероятностью 99,9%, отвечать на вопрос: что произойдет с процессом при изменении вот этого параметра?
- Существующие инструкции выполняются в полном объеме. Большая часть проблем в России заключается в том, что инструкцию никто не открывал. В рамках обходов производств, при реализации проектов на металлургических предприятиях, я прошу продемонстрировать мне инструкции: технологические и рабочие. Первым делом я смотрю на внешний вид инструкции – на металлургическом предприятии, инструкция не может быть идеально чистой. Если меня «устраивает» ее внешний вид, я уже спрашиваю знание критических моментов технологии. В один из своих обходов в производственном цехе, я попросил старшего мастера дать мне его технологическую инструкцию, представьте мое удивление, когда он мне достал запечатанную инструкцию, которую никто не разу не открыл за полгода с момента ее выдачи.
Если Вы уверены, что эти два пункта выполняются в полной мере, то можете смело переходить к постановке целей для проекта.
Методология «Lean 6 Sigma» сконцентрирована на процессном подходе. Все начинается с простого уравнения, которое знакомо еще со школы:
Где
Х – входы в процесс: параметры настройки персонал, материалы, электричество, вода и так далее;Y – выход из процесса, его результат;f – функция, трансформирующая все входы в результат;ε – ошибка, которую мы себе оставляем: неуверенность в возможности процесса получать необходимый результат (желаемый результат возможно лежит за физическими возможностями оборудования), а также неуверенность в нашей способности адекватно измерить входы Х.
Погрешность может возникнуть из-за нашей ошибки, а также из-за самого процесса.
Как правило, в «Lean 6 Sigma», погрешность устанавливается на уровне 5%. Входы преобразуются в выходы проходя через процесс. Ваша задача понять, как изменение входов влияет на выход из процесса. Необходимо проанализировать каждый результат через призму совокупности входов, процесса и погрешности. И если Вы сможете понять, как это все взаимосвязано – Вы сможете улучшить процесс.
Проект начинается как некая практическая проблема, которую необходимо описать количественно. После выразить взаимосвязь входов и выходов статистически, на основе чего разработать статистическое решение. Схематически это выглядит так:
В реализации проектов «Lean 6 Sigma», как правило используются, следующие системы, инструменты и подходы:
— 5S;— DMAIC;— TPM;— SMED.
