Внедрение системы управления профессиональными рисками (СУПР)

Система управления охраной труда на предприятии — сложный организм, в котором органично функционирует множество бизнес-процессов. При этом в рамках оценки рисков тщательно исследуются возможные опасности, которые могут воздействовать на работников, наиболее полно формируются задачи по улучшению условий труда, а также определяются конкретные мероприятия, ответственные лица и объем финансирования.

Совершенно очевидно, что оценка рисков должна занимать центральное место в системе управления охраной труда, так как именно она является связующим звеном (см. приложение в конце материала). В нашей практике мы часто сталкивались с ситуациями, когда организация проводит у себя эту процедуру, однако никакой пользы это не приносит. Потеря времени, денег, доверия со стороны руководства — таковы итоги.

Игорь ЧЕБОТНЯГИН, директор SRG-ECO

Почему часто, несмотря на затраченные финансовые ресурсы для разработки системы управления профессиональными рисками, компании не получают ожидаемого эффекта?

— Во-первых, оценка рисков требует много времени от разных сотрудников. Большинство сразу берется за разработку методики, составление реестра опасностей и даже за саму оценку. Это серьезная ошибка. Подготовительный этап обязателен, и именно здесь нужно приложить основные усилия.

— Во-вторых, низкая квалификация и отсутствие обучения у лиц, задействованных в процедуре. Составление реестра опасностей, вовлечение персонала в идентификацию опасностей, непосредственная оценка рисков требуют большого опыта и экспертных знаний, которые зачастую отсутствуют.

— В-третьих, укоренившееся мнение о том, что охраной труда должны заниматься только работники службы охраны труда. Понимание (прежде всего, у высшего руководства организации) того, что должны участвовать абсолютно все сотрудники предприятия — ключ к успеху.

Расскажите о вашем опыте оценки профессиональных рисков на примере конкретного предприятия.

— Запросы от наших заказчиков разные. Одним нужна помощь только в выявлении опасностей и последующей оценке их риска на основе уже имеющейся процедуры. Для других дополнительно требуется разработка методики обучения персонала. В рамках наиболее полной услуги «под ключ» наши эксперты проходят вместе с заказчиком все этапы.

Рассмотрим последний вариант на примере крупной логистической компании, в которой мы реализовали этот проект.

Штат составлял более 2 000 человек. Насчитывалось около двадцати филиалов и несколько крупных складов. Регулярно происходили несчастные случаи. После очередного происшествия, приведшего к тяжелой травме работника, руководство приняло решение кардинально изменить ситуацию.

В течение двух лет было многое сделано: на корпоративном портале создан анонимный чат, в котором каждый работник организации получил возможность оставлять жалобы и предложения по вопросам охраны труда (данная информация стала источником для планирования и реализации соответствующих мероприятий), введена система денежной мотивации за эффективные предложения по улучшению условий. Крайне важным изменением стало внедрение учета и регистрации инцидентов, в том числе near-miss — происшествий, которые не привели к травмам, профессиональным заболеваниям и иным ухудшениям здоровья, но потенциально могли.

При этом в компании возросло количество несчастных случаев, однако это вполне ожидаемо, так как их перестали скрывать. По итогам было принято решение о разработке и внедрении системы управления профессиональными рисками (далее — СУПР).

На мой взгляд, это был своевременный и правильный шаг, так как без большей части преобразований система не смогла бы эффективно работать. 

Какие задачи и сроки перед вами были поставлены?

— В рамках переговоров мы определили следующее:

1. разработка и внедрение методики оценки профессиональных рисков;
2. создание и обучение рабочих групп по оценке профессиональных рисков;
3. проведение оценки профессиональных рисков с оформлением соответствующей документации в рамках одного крупного логистического хаба;
4. формирование и поддержка внедрения мероприятий для снижения уровня рисков;
5. методическая поддержка при проведении самостоятельной повторной оценки профессиональных рисков.

Опыт нашей работы показал, что вводить СУПР в крупной организации одновременно во всех филиалах и подразделениях крайне нежелательно. Дело в том, что внедрение представляет собой встраивание новых бизнес-процессов в действующую управленческую модель. В этом процессе могут возникать различные сбои и неудачные решения, которые должны оперативно устраняться. Учитывая, что это затронет всех работников, негатив неминуем, и в дальнейшем любые изменения будут саботироваться. Именно поэтому нужен пилотный проект в каком-то одном подразделении.

Плановый срок реализации задач составил 1 год.

Каковы этапы оценки профессиональных рисков? С чего следует начать?

— За годы нашей работы мы сформировали определенную схему взаимодействия (см. схему 1).

Начать следует с организационного совещания с участием высшего руководства. Даже в нашем случае, где оно само инициировало создание СУПР, этот этап является обязательным.

Каковы задачи данного совещания?

— Во-первых, добиться понимания того, что вопросы безопасности рабочих мест находятся в зоне ответственности высшего руководства организации.

Во-вторых, кратко описать все предстоящие этапы и обозначить основной перечень вопросов, требующих согласования в процессе внедрения СУПР.

В-третьих, заручиться поддержкой, которая должна выражаться в выделении необходимых материальных и кадровых ресурсов на обеспечение процедуры и реализацию мероприятия по ее итогам.

Руководители организации очень занятые люди. Можно ли обойтись без этого этапа?

— Практика показала, что в данном случае все дальнейшие усилия бесполезны. Внедрение СУПР буквально начинает буксовать на каждом этапе. Локальные регламентирующие документы погрязают в бесконечных внутренних согласованиях. Линейные руководители отказываются участвовать, ссылаясь на занятость, ни одно из предложенных мероприятий не реализуется, так как не выделяется соответствующий бюджет и т. д. Кроме того, если представители высшего руководства не считают обязательным участвовать в подобных совещаниях, то внедрение СУПР пока преждевременно.

А что вы делали на втором этапе?

— В оценке рисков участвует весь персонал, и в рамках этой стадии мы договаривались о том, кто и чем будет конкретно заниматься. Выделю ряд обязательных блоков.

1. Ответственный за сопровождение. В задачи данного сотрудника входит контроль функционирования СУПР, организация работы групп, контроль надлежащего ведения отчетности и документационного обеспечения, актуализация и пересмотр процедур.
2. Состав и порядок формирования команд. На плечи членов рабочей группы ложится основной объем обязанностей: сбор информации, формирование реестра опасностей, инспекционная оценка рисков, определение мероприятий и пр. В состав команды обязательно включается давно работающий линейный персонал, неформальные лидеры, а также эксперты каких-либо узкоспециализированных операций. В рамках нашего проекта была сформирована группа, состоящая из заместителя руководителя склада, двух начальников смен, комплектовщика и двух экспертов SRG-ECO. Кроме того, в ее составе обязательно должен быть сотрудник, ответственный за документооборот — им стал наш эксперт.
3. Лица, согласующие реализацию и финансирование мероприятий.
4. Лица, ответственные за предоставление информации, необходимой для проведения процедуры оценки рисков.
5. Объем участия иных сотрудников в идентификации опасностей и определении их риска. В нашем случае оно заключалось в предварительном информировании работников о предстоящей процедуре с целью сбора предложений, а также проведении опроса-интервью при инспекционной оценке рисков.
6. На третьем этапе в рамках действующей системы управления охраной труда разрабатывается процедура управления профессиональными рисками в виде локального нормативного акта.

Что содержится в процедуре и кто ее составлял?

— Она разрабатывалась нашими экспертами. Начать нужно с методики оценки рисков. Ее организация выбирает самостоятельно, исходя из специфики работы. Существует более сорока различных вариантов: метод Элмери, метод Мерви Муртонен, метод Файн-Кинни, интегральная оценка и т. д. В основном они различаются набором показателей, влияющих на степень риска. Здесь следует помнить, что СУПР должна быть практичным инструментом и важно сосредоточиться на более полной идентификации опасностей и качественном формировании мероприятий. Исходя из этого, наиболее простые методы — самые действенные. Их мы, в первую очередь, рекомендуем применять.

Основные разделы процедуры управления профессиональными рисками:

• цели и задачи;
• распределение обязанностей, ответственности и полномочий;
• детальное и пошаговое описание выбранной методики;
• периодичность проведения оценки рисков;
• порядок внеплановой оценки рисков;
• порядок пересмотра и актуализации процедуры;
• отчетность, формы и порядок заполнения всех бумаг.

После разработки документ был согласован и утвержден внутри организации.

Следующие три этапа также можно считать подготовительными. Перед основными члены рабочей группы обучаются выявлению опасностей, а также оценке их риска. Происходит сбор необходимой информации: перечень рабочих мест, помещений, используемого инструмента, оборудования, материала, сырья, должностные инструкции, статистика несчастных случаев и инцидентов, результаты специальной оценки условий труда и производственного контроля и т. д.

После этого выбираются виды объектов, то есть что именно будет проверяться с точки зрения наличия возможной опасности: рабочее место, помещение или рабочая операция. В рамках этого мы применяли все три вида.

Следующий этап — «Формирование примерного реестра опасностей». Почему «примерный» и в каком виде он оформляется?

— Для того чтобы инспекционный этап оценки рисков был более эффективным, на основе анализа ранее собранной исходной информации предварительно составляется реестр, включающий в себя полный перечень оцениваемых объектов, выявленных опасностей и лиц, на которых они могут воздействовать (см. таблицу 1. — Прим. ред.)

Форма может меняться (например, на производственных предприятиях в целях облегчения планирования и реализации мероприятий по улучшению условий труда уместно добавить столбец «Источник опасности»).

При идентификации необходимо учитывать:

• пик и сезонные периоды;
• время отпусков;
• использование стажеров, практикантов;
• сверхурочные работы и ночные смены;
• запланированные и незапланированные простои;
• изменения в производственном процессе и ремонты;
• отличия от обычного труда, сбои, дефекты и ошибки;
• уборку, ремонт и обслуживание оборудования во время работы.

Значительную роль при формировании реестра играют ранее произошедшие инциденты. Приведенные выше опасности как раз были включены на основе негативного опыта.

Есть также и нюанс в объеме оцениваемых рисков. Современная система управления охраной труда предполагает не только контроль собственных работников, но и предотвращение возможных угроз для подрядчиков и посетителей. В связи с этим риски должны оцениваться и по отношению к ним.

Нужно отметить, что в данной стадии версия реестра является рабочей и подлежит дополнениям при следующем этапе — инспекционном, то есть очной оценке рисков.

Как она проходит?

Задачи здесь следующие:

• анализ текущей рабочей документации «на местах»;
• наблюдение за рабочим процессом;
• интервью с людьми, подверженными риску;
• осмотр основных, подсобных, вспомогательных помещений и прилегающей территории;
• осмотр основного и вспомогательного оборудования, инструментов, сырья, материалов;
• осмотр СИЗ и СКЗ, защитного оборудования;
• наблюдение за работой и нахождением на объекте подрядчиков и посетителей.

Итог — актуальная версия реестра (см. таблицу 2. — Прим. ред.).

Так, в нашем случае на очном этапе было выявлено много новых опасностей, не учтенных в рамках документарной идентификации (например, 183, 190, 195). Для удобства последующей оценки степени риска, формирования и реализации мер управления велась фотофиксация с последующим созданием банка фотографий, который должен находиться в постоянном, свободном и быстром доступе.

Как проходит этап последующей оценки? Расчет уровня риска производится в этом же документе?

— Да, используемая нами методика предполагает оценку уровня риска каждой опасности по двум показателям: 

1. «Вероятность» (насколько вероятно, что происшествие может произойти).
2. «Тяжесть» (какой может быть нанесен ущерб здоровью), пользуясь пятибалльной шкалой (см. таблицу 3. — Прим. ред.).

Каким образом определялись баллы по показателям?

— Экспертно, членами рабочей группы. Однако для унификации и удобства расчетов каждому баллу соответствует определенная характеристика, которую мы отразили в локальном нормативном акте. Так, например, «1» по показателю «Вероятность» означает, что происшествие почти невозможно и может случиться только при экстремальных обстоятельствах. Балл «4» по «Тяжести» показывает, что при наступлении происшествия наиболее вероятно, что произойдет ампутация и/или ожог 3 степени и/или хроническое заболевание и/или стойкая утрата трудоспособности. Последствия потребуют интенсивного медицинского вмешательства и будут сопровождаться длительной потерей трудоспособности.

Итоговый уровень риска определяется перемножением баллов по обоим показателям. Чем он выше, тем выше уровень риска. Для удобства каждый имеет цветовую индикацию. Это облегчает расстановку приоритетов в рамках снижения уровня риска (см. схему 1. — Прим. ред.).

Мероприятия по снижению уровня рисков также формируются по отношению к каждой опасности отдельно?

— Верно, при этом сразу определяется ответственный за реализацию каждого мероприятия с указанием планового срока (см. таблицу 4. — Прим. ред.). По итогам ставится отметка о выполнении путем проставления фактической даты завершения мероприятия.

Нужно отметить, что в формировании мероприятий главным является принцип разумности. Эффект не должен быть ниже затрат на его реализацию. Кроме того, даже при имеющейся поддержке высшего руководства экономически нецелесообразные мероприятия никогда не пройдут согласование и, более того, поставят под сомнение саму нужность процедуры оценки рисков. В связи с этим такие меры управления, как «запретить работу всех работников подрядчика», «заменить все оборудование» и «снести и построить новое здание», следует предлагать лишь в самых крайних случаях.

Все ли мероприятия были согласованы заказчиком?

— Да, но процесс согласования не шел гладко. Мы проходили много итераций, и приходилось вносить ряд корректировок.

После внедрения мероприятий работу по оценке рисков можно считать завершенной?

— Нет. Во-первых, после реализации мер управления проводится повторная оценка уровня риска (см. таблицу 5. — Прим. ред.).

Во-вторых, оценка риска в организации — это никогда не завершающийся процесс. Реестр опасностей — живой документ: у одних и тех же может меняться уровень риска, могут появляться новые меры управления, кроме того, должны постоянно идентифицироваться новые.

Не слишком ли это много по времени?

— Здесь тоже действует принцип разумности: цель должна оправдывать средства. По итогам двух лет с момента запуска разработанной нами СУПР количество происшествий в оцениваемом подразделении снизилось на 30 %, что можно считать очень серьезным положительным показателем. Сразу же после завершения пилотного проекта СУПР стала внедряться и в остальных подразделениях компании.

Вам доступна полная версия статьи:

Источник: Журнал «Охрана труда и пожарная безопасность»